Les chaînes de valeur mondiales (CGV) ont profondément remodelé la manière dont la production est structurée à l’échelle internationale. Elles représentent un phénomène où les entreprises ont abandonné la pratique de fabriquer des biens ou services entièrement dans un seul pays ou au sein de leurs propres structures organisationnelles. Par l’externalisation et la délocalisation (offshoring), les chaînes de valeur sont « segmentées » et les activités dispersées vers des localisations et acteurs où elles peuvent être exécutées le plus efficacement, en tirant parti de ressources spécifiques ou économiquement avantageuses. Bien que ce procédé ne soit pas entièrement nouveau, son ampleur et ses formes ont été amplifiées par la réduction des coûts de communication et de transport et par la libéralisation commerciale, surtout depuis le milieu des années 1980.
La Nature des CGV et la Dynamique de l’Innovation
Le concept de CGV s’est imposé au début des années 2000, fournissant un cadre d’analyse englobant l’ensemble des activités nécessaires pour amener un produit ou service de sa conception jusqu’à son utilisation finale par le consommateur. Ce regard se porte spécifiquement sur la manière dont la valeur est ajoutée à chaque étape du processus.
L’innovation au sein des CGV s’inscrit dans un modèle de plus en plus interactif et ouvert. Ce modèle reconnaît que le processus d’innovation n’est pas linéaire, mais plutôt décentralisé et dispersé entre divers acteurs et lieux, et qu’il peut être initié à n’importe quel stade de la chaîne de valeur. La performance innovante des « nœuds » spécifiques d’une chaîne dépend de l’ensemble du réseau, soulignant l’importance des liens (à la fois internes et externes) entre les acteurs. Le capital intangible incluant la technologie, le design et le branding représente actuellement environ un tiers de la valeur de production créée dans les CGV, une part qui ne cesse d’augmenter.
La répartition de cette valeur suit souvent la « courbe du sourire ». Historiquement, les activités situées aux extrémités de la chaîne la recherche et le développement (R&D) et la conception en amont, le marketing et les services après-vente en aval génèrent une valeur ajoutée supérieure à celle des activités de production et d’assemblage situées au milieu. Cette tendance s’est accentuée à partir des années 2000, se traduisant par un approfondissement de la courbe.
Gouvernance et Fragmentation : Levier de Développement ou Piège ?
La gouvernance est le pilier central de l’analyse des CGV. Elle se définit comme la coordination non marchande des activités économiques, exercée par des entreprises « pilotes » (lead firms) qui influencent l’organisation du système de production. Ces entreprises sont souvent des fabricants multinationaux, de grands détaillants ou des marques.
Pour expliquer les structures de coordination observées, la littérature s’appuie sur une typologie de gouvernance, déterminée par la complexité des transactions, la codifiabilité de l’information, et la capacité des fournisseurs .
• Gouvernance de Marché : Caractérisée par une faible coordination explicite et une faible asymétrie de pouvoir.
• Gouvernance Modulaire : S’applique lorsque les transactions sont complexes mais peuvent être facilement codifiées (via des normes ou la technologie), permettant une faible asymétrie de pouvoir.
• Gouvernance Relationnelle : Implique une forte coordination et un pouvoir symétrique, basée sur l’échange de connaissances tacites et la confiance mutuelle entre partenaires compétents.
• Gouvernance Captive : Caractérisée par une forte coordination mais une forte asymétrie de pouvoir, où les fournisseurs dépendent étroitement d’un acheteur dominant.
• Hiérarchie : Décrit l’intégration verticale complète et le contrôle managérial total par la firme mère.
La participation à ces réseaux offre aux pays en développement des opportunités d’améliorer leur position dans l’économie mondiale par la montée en gamme. Cette progression peut prendre quatre formes : de processus (amélioration de l’efficacité de la production), de produit (produits plus sophistiqués), fonctionnelle (changement d’activité, par exemple passer de l’assemblage au design ou à la distribution), ou de chaîne (passer à un secteur d’activité plus rémunérateur).
L’Impact des Crises et le Virage Sud-Sud
La crise financière mondiale de 2008-2009 n’a pas inversé la mondialisation, mais elle a accéléré des tendances préexistantes. Deux phénomènes majeurs ont été accentués : la consolidation des CGV et le déplacement des marchés finaux du Nord vers le Sud. La consolidation des CGV se manifeste par une réduction du nombre de fournisseurs (consolidation horizontale) et une concentration géographique accrue. Cette consolidation est plus probable dans les chaînes pilotées par les acheteurs, qui ont des relations contractuelles moins coûteuses et plus courtes avec leurs fournisseurs, que dans les chaînes pilotées par les producteurs, où les relations sont plus stratégiques et les investissements sont plus élevés.
Le déplacement de la demande vers les pays du Sud (Chine, Inde et autres marchés émergents) pose de nouveaux défis, car ces marchés privilégient souvent des produits moins différenciés et moins exigeants en matière de normes de qualité ou sociales que les marchés traditionnels du Nord. Ce phénomène expose les fournisseurs des pays en développement à un risque de déclassement économique (downgrading), où ils sont forcés de revenir à des processus ou produits de base, limitant ainsi leur progression. Par exemple, le déplacement de la demande du manioc thaïlandais et du bois gabonais de l’Union européenne vers la Chine a entraîné un effondrement des normes et une réduction de la valeur ajoutée locale.
Le Rôle Stratégique des Politiques Publiques
La participation aux CGV est devenue une composante incontournable du développement pour les pays qui cherchent à s’insérer dans le commerce mondial. Pour optimiser cette participation, une politique industrielle orientée vers les CGV est essentielle. Cette approche doit cibler des tâches et des activités spécifiques, et non plus des secteurs entiers. Les pays d’Afrique, en particulier, doivent faire face à un faible niveau de participation en amont, qui les cantonne souvent à l’exportation de matières premières. Cependant, les épisodes d’accélération de la participation aux CGV sont associés à une croissance plus élevée du PIB, à une industrialisation rapide et à une diversification accrue des exportations. Ces accélérations sont favorisées par de forts Investissements Directs Étrangers (IDE) et une bonne gouvernance.
Pour concrétiser ces gains, les politiques doivent se concentrer sur :
1. L’Amélioration de l’Environnement des Affaires : Une bonne qualité des infrastructures (logistique, transport, télécommunications), un faible taux de corruption, et la facilitation des échanges et des procédures sont des facteurs d’attractivité cruciaux pour les IDE et les firmes multinationales.
2. Le Capital Humain et l’Innovation : L’investissement dans l’éducation, l’innovation (dépôt de brevets) et la formation de la main-d’œuvre est fondamental pour favoriser la montée en gamme vers des activités à plus forte intensité de connaissances.
3. Le Rôle Régional : Le développement des chaînes de valeur régionales est une étape stratégique pour les économies africaines, permettant de créer des marchés intégrés, d’obtenir des économies d’échelle et de renforcer la compétitivité avant de s’engager sur les marchés mondiaux.
4. La Cohérence Commerciale : La politique commerciale doit être nuancée ; si l’ouverture est nécessaire, elle doit être sélective pour ne pas nuire aux industries naissantes et doit viser à réduire les droits de douane sur les intrants intermédiaires pour ne pas pénaliser la compétitivité des exportations.
L’intégration réussie des PED dans les CGV est transformatrice, se traduisant par une croissance plus élevée du PIB, une industrialisation rapide, et une plus grande diversification des exportations. Cette intégration est fortement corrélée à un afflux d’investissements directs étrangers (IDE) et à une bonne qualité de la gouvernance (faible corruption).
Toutefois, la stratégie la plus efficace est celle qui reconnaît les avantages comparatifs initiaux du pays (industriels ou tertiaires) et met en œuvre les politiques de soutien adéquates. Pour les pays choisissant le positionnement commercial, l’impératif est de se comporter comme un nœud logistique au sein du réseau global. Si les chaînes sont les veines du commerce mondial, les pays qui parviennent à se positionner comme des carrefours logistiques et de services se donnent les moyens d’assurer la circulation des flux de valeur ajoutée, indépendamment de la complexité de leurs propres usines.
